Afgelopen jaar hebben we het tijdens deze rondetafelconferentie gehad over samenwerking, leiderschap, inspiratie, vertaling van beleid naar uitvoering en belangrijke informatievoorziening aan teams.

Mooi is dat juist dit onderwerp nu heel ‘hot’ is. Op LinkedIn (MBO Netwerk) is enkele maanden geleden een geweldige discussie ontstaan, opgestart door Judith Chin Kwie Joe van Zadkine (http://www.linkedin.com/link). Een aanrader. Ook op de Blog van Rob Franken, voorzitter CvB ROC West Brabant trof ik een prachtig artikel aan dat ook in dit kader zeker de moeite waard is en waarnaar ik graag verwijs: http://blog.rocwb.nl/link.  

Zeer inspirerend allemaal en het wijst steeds meer in de richting die wij, controllers, al lang zijn opgegaan. Zelf kijken we met een 'controlleroog' naar de wereld. Strategische beleidsnota's en bijbehorende managementcontracten bestaan overal wel, zij het vaak alleen op de hogere niveaus. Maar controllers kijken ook of het werkt. Bereiken we als organisatie ook de gestelde doelen? De discussie moet dus vooral gaan over of en hoe de gestelde doelen kunnen worden bereikt. Hoe kunnen we uitgezet beleid ook echt laten werken? De driedeling in aspecten: relationeel (wij noemen dat 'soft control'), hard controls en veranderkunde spreekt me aan en vooral de 'soft controls' zullen uiteindelijk de doorslag geven. Het zijn de mensen die het doen, nietwaar? En ieder heeft daarbij een eigen rol te vervullen. Die mensen moeten het willen, kunnen en vooral ook mogen. Die zul je moeten faciliteren om ze te leren en verder te komen. En dat begint dan, denk ik, met respect te tonen voor elkaar en elkaar serieus te nemen. Samen werken aan het grote doel betekent dan ook dat het eigen doel van iedere medewerker past in dat van het team, waarin hij werkt en in dat van de afdeling, unit en uiteindelijk de totale organisatie.

Geweldige ontwikkelingen en een mooi vooruitzicht om over verder te praten.

Risicomanagement is een actueel onderwerp waar veel over geschreven wordt en dat hoog op de agenda staat bij veel bedrijven. Hoe ervaart u risicomanagement? Als een vanuit corporate governance voorgeschreven jungle vol met wetten en regels? Of als een extra taak in uw toch al hectisch bestaan waar u daadwerkelijk wat mee kunt? In een interactieve simulatie waarbij u zelf hoofdrolspeler bent neemt CIAD u in samenwerking met Eagle’s Flight Benelux mee in de jungle van risicomanagement. Niet luisteren naar voordrachten maar zelf ervaren wat de jungle van Risicomanagement met u doet!

Lees verder download hier de uitnodiging

Via onderstaande link kunt u de presentaties downloaden.

link deel 1
link deel 2

De presentatie werd met veel enthousiasme ontvangen en sloot exact aan bij de ontwikkelingen waar de Auditdienst op dit moment in zit. Hoe kunnen we soft controls onderdeel laten zijn van onze controleaanpak? Een vraag die tijdens het slot werd gesteld is hoe je in je aanpak rekening kunt houden met soft controls of meer concreet, hoe je ze kunt auditen. Om hier een goed antwoord op te krijgen moeten we meer dan 2.400 jaar terug in de tijd.

De vroedvrouw
Reeds in het oude Griekenland werd aandacht besteed aan soft controls. Iemand die hier grote waarde aan hechtte was Socrates. Hij stelde zich de vraag: “Hoe kan iemand iets kennen, als hij zichzelf niet kent?”. Bij al het handelen stond in zijn ogen het “zijn” (de opvattingen en overtuigingen) centraal. Gelijk de vraag van de auditors van de   Luchtmacht stelde Socrates zich de vraag hoe hij dit “zijn” boven tafel kon krijgen. Het opdiepen van dergelijke opvattingen en overtuigingen moest volgens Socrates gebeuren zoals een vroedvrouw een kind ter wereld helpt komen, door beurtelings aanmoediging om door te gaan of op te houden, en zijdelings te helpen duwen en masseren. Hij noemde deze gesprekstechniek de vroedvrouwtechniek. Evenzo moet de auditor bij de auditee deze techniek toepassen om de waarheid, de echte kennis, naar boven te laten komen. Bij auditing gaat het om het zelf ervaren van kennis, al het andere van horen zeggen is namaakkennis. Kennis moet volgens Socrates helemaal authentiek zijn. Bij het auditen van soft controls gaat het dus om het stellen van vragen met als doel de stevigheid van de reeds verworven kennis te toetsen en al wat los zit te verlaten. Op velen kwam Socrates arrogant en pedant over met zijn eeuwige vragen, die er enkel om bedoeld waren de ander uiteindelijk tot zichzelf te laten komen. Dit werd hem vaak niet in dank afgenomen, zeker niet door de grotere gevestigde ego’s van de maatschappij. Accountants en auditors treft eenzelfde lot en in mindere mate ook de controller. Velen zien hen als ballast met lastige vragen, die niet weten waar het om draait. Onze aanpak rondom de analyse bedrijfsvoering sluit nauw aan bij de vroedvrouwtechniek van Socrates. Het stellen van vragen staat ook bij onze aanpak centraal, om de geïnterviewde uiteindelijk zelf tot het inzicht te laten komen hoe hij invulling geeft aan sturing en beheersing en wat hiervoor de intrinsieke drijfveren zijn.

De auditor
Socrates stelde communicatie centraal. Men vond hem altijd ergens op de agora omringd door een groepje toegewijde luisteraars, met daartussen ook enkele achterdochtigen. Hij toetste zijn denkbeelden voortdurend in gesprekken met allerlei mensen, en perste als het ware hun kennis uit hen, om die vervolgens op waarheids- en houdbaarheidsgehalte te onderzoeken en zo nodig te verwerpen. Onderwerpen voor deze dialogen waren meestal deugden als rechtvaardigheid, zelfbeheersing, vroomheid, dapperheid en wijsheid. Deugden die ook nu weer dagelijks in het nieuws zijn bij het DSB-debacle. Door beredeneerd onderzoek van ieders kennis van toepassingen zocht Socrates naar algemeen geldende waarheden en principes voor het menselijk doen en laten, ofwel essenties. Socrates paste de inductieve methode van redeneren toe, waarbij hij vanuit een verzameling van details naar het geheel toewerkte, ofwel door toetsing van vele individuele inzichten tot een algemeen geldende waarheid trachtte te komen. Socrates kan gezien worden als een van de eerste auditors. Immers bij zijn zoektocht naar waarheidsvinding stelde Socrates vooral vragen en luisterde hij het merendeel van de tijd. Niet voor niets is het woord auditor afgeleid van het woord audire, wat letterlijk toehoorder betekent. Helaas is de huidige auditor veel meer verworden tot een controleur die documenten en checklists controleert.

De klokkenluider
S

Bij outsourcing wordt al snel gedacht aan grote multinationals, maar ook kleine en middelgrote organisaties kunnen hiermee te maken krijgen. Onder outsourcing wordt verstaan het uitbesteden van processen aan derden, waarbij contractuele afspraken worden gemaakt over de zogenaamde ‘deliverables’ (i.e. de aard en kwaliteit van de gewenste dienstverlening). In het verleden was outsourcing vooral iets wat te maken had met het uitbesteden van ICT processen. Tegenwoordig gaat het uitbesteden verder dan alleen de ICT-component, ook andere processen worden steeds vaker uitbesteed.

Werkgebieden
Grofweg kan uitbesteding onderverdeeld worden naar een viertal vormen, te weten: information technology outsourcing (ITO), business process outsoucring (BPO), knowledge process outsourcing (KPO) en marketing outsourcing (MO). Uit recent onderzoek is gebleken dat naast ICT (28%) ook ‘sales & marketing’ (15%) en HR processen (10%) met enige regelmaat worden uitbesteed. In 23% van de gevallen betreffen de uitbestede processen finance en administratie. Alle overige gevallen (ca. 24%) betreffen overige bedrijfsprocessen zoals productie, inkoop en overige ondersteunende diensten.

Het uitbesteden van processen kan uiteraard lokaal plaatsvinden, maar steeds vaker zien we ook een trend dat processen worden overgebracht naar het buitenland omdat dit vaak goedkoper is. Het naar het buitenland uitbesteden van processen staat ook wel bekend onder de noemer “off shoring”. Landen waar veel activiteiten naar uitbesteed worden zijn onder andere: India, Pakistan, Filippijnen, het voormalig oostblok en Rusland.

Beoogde voordelen
Hoewel de belangrijkste reden voor uitbesteding het kostenaspect is, hoeft dit niet in alle gevallen de (enige) hoofdreden te zijn. Naast het kostenaspect (36%) wordt ook de focus op de kernactiviteiten (36%) als een van de belangrijkste redenen genoemd om (ondersteunende) processen uit te besteden. Maar ook kwaliteit (13%) en snelheid van handelen (10%) worden genoemd als belangrijke drijfveren om activiteiten bij een gespecialiseerde dienstverlener onder te brengen.

Mogelijke nadelen
Maar outsourcing kent niet alleen voordelen. Het uitbesteden van processen naar lagelonenlanden betekent vaak dat de afstand tussen partijen ook toeneemt. Met de technische hulpmiddelen hoeft de fysieke afstand niet het grootste probleem te zijn. Een grotere uitdaging ligt vooral op het culturele en intermenselijke vlak. In hoeverre bijvoorbeeld beheerst een medewerker van een Indiaas callcenter de Engelse taal in voldoende mate en snapt hij daadwerkelijk de westerse cultuur. Nu ben ik zelf met enige regelmaat op het Aziatische continent geweest en weet bijvoorbeeld dat waar een Nederlander een volmondig “nee” zal zeggen, een Aziaat veel meer geneigd zal zijn tot een “misschien” of zelfs een “ja”. Een ander probleem dat zich mogelijk voor kan doen bij outsourcing is dat de ‘third party’ minder gevoel heeft bij het primaire proces van de klant en zich daardoor minder betrokken voelt. Met het afsluiten van Service Level Agreements wordt enkel een zakelijk commitment gecreëerd.

Juist in de huidige economische malaise wordt veel nagedacht over kostenbesparingen. In dat kader zien we dat de laatste tijd (vooral in Amerika) veel bedrijven een groot deel van hun activiteiten outsourcen naar lagelonenlanden. Het idee bestaat dat door het verplaatsen van activiteiten naar het buitenland ook tal van banen zullen verdwijnen. Vooral in de Verenigde Staten heeft dit tot veel onrust geleid onder de bevolking, waarmee outsourcing een zeer negatieve connotatie heeft gekregen. De politiek heeft hierop gereageerd door het bedrijfsleven lokaal belastingvoordelen in het vooruitzicht te stellen. De vraag is echter of het outsourcen van activiteiten wel werkelijk een dusdanig

De loting had bepaald dat bij de heren de twee sterkste teams van Nederland elkaar al in de halve finale zouden treffen, waarmee de halve finale in praktische zin tevens de eindstrijd was. Kenamju, met toppers als Van der Geest en de gebroeders Elmont in de gelederen, was op volle oorlogssterkte naar het Triavium in Nijmegen gekomen en was erop gebrand de titel te prolongeren.

Mooren van Top Judo Nijmegen kwam goed uit de startblokken en haalde het eerste punt binnen. Van Oosterom kon het niet bolwerken tegen Jasper de Jong waarna de stand weer gelijk stond. Ondanks goed judo van Joren Cousin won de jongste van de gebroeders Elmont zijn partij, waarmee Kenamju met 2-1 de leiding nam. De sleutelpartij lag bij de klasse tot 81 kg, waarin Lennart Gerrits het op moest nemen tegen Benji Nortan. Hoewel Gerrits de bovenliggende partij was, moest hij in de golden score zijn meerdere erkennen waarmee Kenamju een voorsprong nam die uiteindelijk voor de Nijmegenaren niet meer te overbruggen bleek.

In de partij om het brons moest Top Judo Nijmegen het opnemen tegen Arashi (dat vorig jaar knap beslag wist te leggen op diezelfde derde plaats). Ondanks de behoorlijke mentale tik die de heren van Nijmegen te verwerken kregen, wisten ze zich op te laden voor deze troostfinale. Met een afgetekende 5-2 overwinning werd het toernooi door de Nijmegenaren alsnog positief afgesloten (foto: Galery4all).

Hoe anders verging het bij de dames van Top Judo Nijmegen. De dames hadden met pijn en moeite als vierde de finaleronde weten te behalen. In de halve eindstrijd werd zeer verrassend gewonnen van het team van Theo Meijer. In de finale moesten de dames aantreden tegen het damesteam van Kenamju. Ondanks fantastisch judo werd het 3-2 in het voordeel van de Haarlemmers, waarmee na de heren ook de dames hun titel wisten te prolongeren. Ondanks het verlies was er absoluut reden voor 'outsider' Nijmegen om een feestje te vieren.

Omdat de jeugd de toekomst heeft is het goed om te melden dat de nieuwe lichting dames eraan komt bij Top Judo Nijmegen. Op de eindstrijd voor meisjes tot 12 jaar wist Nijmegen namelijk een verdienstelijke 3e plek te behalen.

CIAD feliciteert Top Judo Nijmegen met de behaalde successen.

Iedere organisatie heeft wel eens te maken met ongewenst gedrag van medewerkers. Hierbij is het natuurlijk wel belangrijk om vast te stellen wat de oorsprong is van dit ongewenste gedrag. Is dit een vooropgezette actie met als doel de organisatie of anderen te benadelen of is het goedbedoeld onbewust gedrag?
 

Fraude of fout?
In het eerste voorbeeld is er uiteraard sprake van fraude. In het geval van goedbedoeld dan wel onbewust onbekwaam gedrag is er natuurlijk geen sprake van fraude. Ook dit gedrag kan echter leiden tot verkeerde uitkomsten c.q. fouten. Beide vormen van ongewenst gedrag wil je in een organisatie natuurlijk vermijden. Hiervoor is het van belang om de verschillende oorzaken van dit gedrag helder te krijgen.

Een tweetal voorbeelden ter illustratie.

“De waardering die ik van mijn werkgever ontvang voor mijn werk voelt niet in overeenstemming met de capaciteiten die ik heb en de inzet die ik toon. Iedereen doet wel eens iets wat eigenlijk niet mag, dus waarom zou ik het niet mogen? Ik sluis op zeer vernuftige wijze enkele duizenden euro’s door naar mijn privé-rekening.”

“Het voelt beter om nu snelheid te maken, dan dat ik een klant moet teleurstellen door vertraging aan te kondigen, omdat er nu geen 4 ogen aanwezig zijn. Wat vier ogen kunnen, kunnen ook twee ogen, als ik maar twee keer goed kijk. Ik doe zelf wel even de betaling die eigenlijk volgens de regels ook door mijn baas getekend moet worden”

In beide gevallen is er sprake van ongeautoriseerde betalingen, maar het moge duidelijk zijn dat er een wezenlijk verschil is in de achterliggende grond. Om hier als organisatie goed op in te kunnen grijpen zullen we dus inzicht moeten krijgen in de achterliggende ‘variabelen’ van het begrip attitude.

Attitude
Een attitude is een verzameling van complexe persoonlijke eigenschappen waar emoties, motivaties en overtuigingen deel van uit maken. Een attitude ontstaat op het moment dat er overeenstemming is over de drie achterliggende elementen: gevoel, ratio en gedrag.

Terug naar een van de eerder genoemde voorbeelden:

GEVOEL: ”De waardering die ik van mijn werkgever ontvang voor mijn werk voelt niet in overeenstemming met de capaciteiten die ik heb en de inzet die ik toon.”

RATIO: “Iedereen doet wel eens iets wat eigenlijk niet mag, dus waarom zou ik het niet mogen?”

GEDRAG: “ Ik sluis op zeer vernuftige wijze enkele duizenden euro’s door naar mijn privé-rekening.”

Wanneer we ongewenst gedrag willen voorkomen zien we in de praktijk vaak dat organisaties allerlei noodzakelijke ‘checks’ en ‘balances’ inbouwen waardoor het ongewenste gedrag niet meer voor kan komen. De ratio en het gedrag zijn daarmee mogelijk veranderd, maar de achterliggende gevoelens niet. En daar een fraudeur altijd slimme wegen kan bedenken om harde controles te omzeilen blijft het gevaar op ongewenst gedrag bestaan.

Let wel: ik pleit hier niet voor het afschaffen van allerhande harde controlemaatregelen, sterker nog ik juich deze (tot op zekere hoogte) toe. Helaas zien we in de praktijk dat organisaties, mede onder druk van de externe toezichthouder of regelgever, doorschieten bij het invoeren van dergelijke interne controlesystemen.

Het samenspel van attitudes
Ieder mens heeft een eigen unieke attitude. Zoals ook in de arbeidspsychologie gesteld wordt zijn alle attitudes gelijkwaardig, maar niet gelijk.

Een organisatiecultuur is de gemeenschappelijke verzameling van normen, waarden en gedragsuitingen die gedeeld worden door de leden van de organisatie; de ‘sociale lijm’ die de leden aan elkaar en aan de organisatie bindt. Deze organisatiecultuur kan zich uiten in allerlei vormen. Deze uitingen variëren van uiterlijkheden tot diepgevoelde waarden. Orga