CIAD

Verder in soft controls

Zoals al eerder aangegeven op dit blog zijn we vanuit CIAD hard bezig om verder invulling te geven aan het fenomeen soft controls. Er wordt veel over dit onderwerp geschreven, maar wat houdt dit nu precies in? En nog belangrijker: Hoe kan ik soft controls werkelijk beïnvloeden dan wel transparant maken? 

Iedere organisatie heeft wel eens te maken met ongewenst gedrag van medewerkers. Hierbij is het natuurlijk wel belangrijk om vast te stellen wat de oorsprong is van dit ongewenste gedrag. Is dit een vooropgezette actie met als doel de organisatie of anderen te benadelen of is het goedbedoeld onbewust gedrag?
 

Fraude of fout?
In het eerste voorbeeld is er uiteraard sprake van fraude. In het geval van goedbedoeld dan wel onbewust onbekwaam gedrag is er natuurlijk geen sprake van fraude. Ook dit gedrag kan echter leiden tot verkeerde uitkomsten c.q. fouten. Beide vormen van ongewenst gedrag wil je in een organisatie natuurlijk vermijden. Hiervoor is het van belang om de verschillende oorzaken van dit gedrag helder te krijgen.

Een tweetal voorbeelden ter illustratie.

“De waardering die ik van mijn werkgever ontvang voor mijn werk voelt niet in overeenstemming met de capaciteiten die ik heb en de inzet die ik toon. Iedereen doet wel eens iets wat eigenlijk niet mag, dus waarom zou ik het niet mogen? Ik sluis op zeer vernuftige wijze enkele duizenden euro’s door naar mijn privé-rekening.”

“Het voelt beter om nu snelheid te maken, dan dat ik een klant moet teleurstellen door vertraging aan te kondigen, omdat er nu geen 4 ogen aanwezig zijn. Wat vier ogen kunnen, kunnen ook twee ogen, als ik maar twee keer goed kijk. Ik doe zelf wel even de betaling die eigenlijk volgens de regels ook door mijn baas getekend moet worden”

In beide gevallen is er sprake van ongeautoriseerde betalingen, maar het moge duidelijk zijn dat er een wezenlijk verschil is in de achterliggende grond. Om hier als organisatie goed op in te kunnen grijpen zullen we dus inzicht moeten krijgen in de achterliggende ‘variabelen’ van het begrip attitude.

Attitude
Een attitude is een verzameling van complexe persoonlijke eigenschappen waar emoties, motivaties en overtuigingen deel van uit maken. Een attitude ontstaat op het moment dat er overeenstemming is over de drie achterliggende elementen: gevoel, ratio en gedrag.

Terug naar een van de eerder genoemde voorbeelden:

GEVOEL: ”De waardering die ik van mijn werkgever ontvang voor mijn werk voelt niet in overeenstemming met de capaciteiten die ik heb en de inzet die ik toon.”

RATIO: “Iedereen doet wel eens iets wat eigenlijk niet mag, dus waarom zou ik het niet mogen?”

GEDRAG: “ Ik sluis op zeer vernuftige wijze enkele duizenden euro’s door naar mijn privé-rekening.”

Wanneer we ongewenst gedrag willen voorkomen zien we in de praktijk vaak dat organisaties allerlei noodzakelijke ‘checks’ en ‘balances’ inbouwen waardoor het ongewenste gedrag niet meer voor kan komen. De ratio en het gedrag zijn daarmee mogelijk veranderd, maar de achterliggende gevoelens niet. En daar een fraudeur altijd slimme wegen kan bedenken om harde controles te omzeilen blijft het gevaar op ongewenst gedrag bestaan.

Let wel: ik pleit hier niet voor het afschaffen van allerhande harde controlemaatregelen, sterker nog ik juich deze (tot op zekere hoogte) toe. Helaas zien we in de praktijk dat organisaties, mede onder druk van de externe toezichthouder of regelgever, doorschieten bij het invoeren van dergelijke interne controlesystemen.

Het samenspel van attitudes
Ieder mens heeft een eigen unieke attitude. Zoals ook in de arbeidspsychologie gesteld wordt zijn alle attitudes gelijkwaardig, maar niet gelijk.

Een organisatiecultuur is de gemeenschappelijke verzameling van normen, waarden en gedragsuitingen die gedeeld worden door de leden van de organisatie; de ‘sociale lijm’ die de leden aan elkaar en aan de organisatie bindt. Deze organisatiecultuur kan zich uiten in allerlei vormen. Deze uitingen variëren van uiterlijkheden tot diepgevoelde waarden. Orga

• hard en soft controls samen zien

  wat je in veel bedrijven ziet, is dat er alleen gestuurd wordt op hard controls. men denkt dat de organisatie daarmee in control is. alleen het accent leggen op hard controls is echter eenzijdig. het kan zelfs zover gaan dat hard controls weer een bepaald gedrag uitlokken die je niet wil. het is juist de kunst om een combinatie van hard en soft controls samen te stellen, waarin onderling een causaal verband bestaat en waarmee een goed stuurmechanisme wordt verkregen. zowel op de harde kant winst, omzet, marktaandeel, etc. als op de zachte kant leiderschap, cultuur, gedrag, etc.. in dit verband verwijs ik naar een artikel op http://www.hhfinance.nl/index_bestanden/succesvolveranderen2.pdf. hierin staan ook tips welke meetinstrumenten er beschikbaar zijn om soft controls zichtbaar te maken.

  Reactie op 09.10.2010 Door: harry huizing